华为组织为何要走向“ 军团模式 ” ?

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最近,华为有两件事值得关注,都是同一天发生的:

1、10月29日,华为发布前三季度业绩(4558亿元),跟去年同期(6713 亿元)比,下滑32%,主要是受到To C的手机业务拖累,原因很清楚,芯片被断供,荣耀被剥离。

2、10月29日,华为举办军团组建大会(煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团、数据中心能源军团),任正非现场为300余名将士壮行。军团设立的主要作用,抢占5G+AI的to B战略高地。

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华为军团是什么

1、华为军团的定位

任正非对军团的定义是——通过军团作战,打破现有组织边界,快速集结资源,穿插作战,提升效率,做深做透一个领域,对商业成功负责,为公司多产粮食。

华为内部人士解释说,“军团”是华为公司集中各个BG(事业群)的精兵强将,打破边界打通资源,形成纵向能力对重点行业突破,并创造新的增长引擎。

换个通俗易懂的说法,“华为军团”就是华为集约了公司最牛的人,组成一个加强连,专门去打硬仗的。好比还在热播的电影《长津湖》里面的“穿插连”,他们属于东线作战部队第九军团,在极端环境下,为长津湖战役胜利而来的。

用HR的语境来理解,“华为军团制”是华为独创的正式组织名字,权力约等于独立的“BU/BG事业部”建制,比华为以往“重装旅”、“铁三角”更高级,更具战略性。2、军团组织模式来源

任正非此前曾表示,军团模式来自美国互联网公司谷歌,是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门,把业务颗粒化,缩短产品进步的周期。

2019年1月,当时华为还没有遭遇美国制裁,任正非在杭州研究所业务汇报会上的讲话说,“要向谷歌军团学习,扑上去,杀出一条血路”。

任正非希望算法研究员不要只是埋头做研究,关在深宫大院里面,要直接杀到项目中,到战场上立功。3、华为为什么要成立军团组织

(1) 多打粮食——努力寻找生存下来的机会

对外,华为受到美国制裁,四处碰壁,国内,手机业务已经掉到市场第五位。华为组建军团组织与当前所面临的企业生存困境密不可分,求生存仍然是第一要务。

任正非曾在采访中提到:“我们现在只想自己多努力,努力寻找能生存下来的机会。煤矿就是机会,这么多煤矿将来产生上千亿价值,上千亿可以养活多少人。”

以煤矿军团为例,任正非表示,“中国有5300多个煤矿、2700多个金属矿,如果能把这8000多个矿山做好,对华为空间很大。”

(2)抢占高地——弯道超车为企业业务提速

今年2月份,任正非在接受新华社记者采访时指出,“华为以前的通信网络主要是联接千家万户,为几十亿人提供联接。但是到了5G时代,主要的联接对象是企业,比如机场、码头、煤矿、钢铁、汽车制造、飞机制造。”

华为在消费者业务和运营商业务面临增长瓶颈后,企业业务成为华为目前主要的增长点。目前成立的五大军团,是华为企业业务需要重点突破的领域和场景所在。

为了给华为企业业务提速,一方面,华为打造了覆盖智慧城市、金融、能源、交通、制造等10余个行业的100多个场景化解决方案,另一方面,成立各大军团,重兵顶上。

(3)激活组织——江山代有人才出

华为作为一个18万人的高科技企业,乐观来看,人才储备充足,研发强度高,不乐观的看,组织庞大,机构难免臃肿,同时还面临管理手段单一,人才老化等问题。

华为组建“军团组织”另外一个目的——激活组织,遍地英雄下夕烟。8月份,任正非在跟科学家座谈会上说说“我们被美国打压的这两年,人力资源政策从未变过,工资、奖金发放一切正常,职级的晋升、股票的配给等一切正常。”

任正非说“公司处在战略生存和发展的关键时期,冲锋没有人才是不行的。不要过分强调专业,只要他足够优秀,欢迎他们拿着“手术刀”来参加我们“杀猪”的战斗。”

华为一直提倡“以贡献论英雄”,军团组织的另一种使命,是成为推动组织变革和管理创新的“新动能”。

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华为军团组织,有什么亮点

华为并不是第一次提“军团组织”,以2019年当时的华为手机军团(CBG军团)为例,给大家说说这种“华为军团”组织模式的特点:

(1)组织结构——联邦制下的有限授权制

(2)权力划分——权力有前提的和目标的

(3)管理角色——自主经营决策+总部特派内控

(4)绩效指标——业绩指标+管理指标

(5)激励政策——兵马未动粮草先行(粮食包设计)组织结构——联邦制下的有限授权制

从组织架构和指挥连来看,华为CBG军团还不是完全独立的,采取的是联邦制下的有限授权和合理分工,且是自上而下的:

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从管理层级来看,有四层管控:

第一层——总指挥,即华为董事会(董事长、轮值董事长、董事等)

第二层——参谋部,即消管会(消费者业务管理委员会),CBG的权力中心,有13个席位,集团7人+CBG 6人。

第三层——指挥部,即CBG经营中心,负责CBG业务日常经营、合规、市场品牌及用户体验提升,决策机构是CBG EMT会议。

第四层——作战部,即CBG区域组织,负责CBG各区域日常经营、作战指挥与组织管理。2、权力划分——权力有前提的和目标的

华为CBG “军团作战”模式的权力交割,很有新意,比如,现在的权力都是临时性,一年后根据运营结果,再优化真正的制度,又比如,权力是有前提的和目标,不能出现负向事件。

其中,华为总部与CBG主要权力划分:

(1)战略权:总部具有战略审批权,业务范围划分权,CBG负责战略制定与执行。

(2)品牌权:总部负责整体品牌(华为+荣耀),CBG负责产品品牌和市场品牌。

(3)人才权:总部负责高层干部与梯队建设,CBG负责其他干部的管理。

(4)财务权:总部独享资金、账务、审计垂直集权管理,并负责财经政策制度。

(5)经营权:CBG独享业务经营与决策权。

其他服务型、支持型等后台资源,总部和CBG采用共享模式,比如财务资源、人力资源、采购资源。3、管理角色——自主经营决策+总部特派内控

华为CBG军团独立后,总共定义了五个关键角色:

一是CBG独享的三个关键角色

(1)BG CEO:干部管理、组织建设、消费者BG IRB、EMT会议等;

(2)BG CFO:计划管理、预算与费用管理、经营预测与分析等;

(3)BG COO:生产采购管理、MKT与服务采购管理、计划管理与客户交付管理。

二是华为总部下派的两个角色

(1)BG Controller:作为中央集权(账务、资金)特派代表,独立向董事会和消管会报告,主要抓手是财报内控,参与BG EMT、各级业务管理会议。

(2)BG监管副总裁:代表公司对CBG干部团队进行平行监督,负责价值观一致性,并负责风险管理与合规管理。

总部的两个角色,一个像真正的CFO,一个像CHO或总政委。大家感受一下华为的“分权制衡”、“隔层管理、两层审结”的管理原则。

4、绩效设定——业绩指标+管理指标

华为CBG的核心目标是聚焦经营结果,绩效目标非常简练。一是正向指标,70%业绩指标+30%管理指标,二是负项指标,重大负项事件和存货风险。

(1)业绩指标——多产粮食,可以量化的指标,比如3年收入达到1000亿美金、5年达到1500亿美金、年度税前利润率不低于预定目标值为经营目标。

2)管理指标——增加土地肥力,这里的内容是不太容易量化,比如用户体验、市场品牌和组织能力。

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激励政策——兵马未动粮草先行(粮食包设计)

华为创新性的提出了“粮食包”概念。初心就是希望员工上战场,不用担心粮食补给和粮食分配问题,公司早就想好了。

华为的粮食包的定义,主要包含奖金和工资性薪酬包、离家补助、艰苦补助等薪酬激励项目。

为了便于大家深入理解,以下主要引用《华为CBG粮食包管理高阶方案》内容:

(1)粮食包总体方案

1)年度粮食包按照一个总包授予CBG,包含工资性薪酬包和奖金包。

2)奖金包按CBG的奖金TUP前贡献利润的XX%生成。奖金包内的10-15%奖金用作战略/土地肥力奖金,与考核中的土地肥力考核要求相挂钩,以牵引CBG自身对于中长期业务发展基础的投入。

3)工资性薪酬包 = 粮食包 – 奖金包。工资性薪酬包可分成日常运营薪酬包和战略薪酬包。

——战略薪酬包主要用于CBG对于未来业务竞争力的投入,采用节约不归己的模式。

——日常运营薪酬包可采用节约归己的机制,以牵引人均效率的持续提升;人均效率提升产生的日常运营薪酬包节约,可转换为其当年的经营性奖金

(2)粮食包生成的主要依据

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1)基于历史延长线——基于CBG最近三年的销售毛利系数延长线和贡献利润系数延长线,叠加相应权重后,结合当年CBG经营业绩预测,测算形成当年粮食包。

2)确因集团战略需求而要求消费者BG开展的业务,集团应授予相应的战略粮食包,以对应CBG增加人员投入的薪酬激励需要。

(3)粮食包计算的主要逻辑

基于历史延长线和本年度的销售毛利、奖金TUP前贡献利润计算粮食包。

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1)毛利系数和利润系数的产生逻辑:基于过去三年每年的薪酬总包、销售毛利和奖金TUP前贡献利润之间的比值,结合年度影响权重,确定毛利系数和利润系数。考虑到过去三年对本年度业绩影响的差异,过去三年的年度影响权重由近及远取值为50%、30%和20%。

2)为牵引CBG快速规模发展,在最终形成粮食包的计算中,销售毛利权重(权重1)取值60%;奖金TUP前贡献利润权重(权重2)取值40%。

(4)粮食包预算的调整与核算

在年初按照预算的销售毛利和奖金TUP前贡献利润生成粮食包预算;过程中由CBG按照业务滚动预测管控,年末根据销售毛利和奖金TUP前贡献利润的实际完成情况进行核算。

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总 结

“军团组织”并不是华为原创的,但是,华为就像每个人“邻居家”的学霸,一直善于借鉴、善于学习,而且有不断的超越对手的勇气、信心和能力。

原文链接:https://user.guancha.cn/main/content?id=627975

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