被制裁三年整,华为开始寻找下一个余承东

图片来源@视觉中国

文 | 最话FunkTalk,作者 | 任雪芸,编辑 | 王芳洁

2022年5月16日,华为被美国列入“实体清单”整三年。

一系列的改变都是从三年前的这一天开始的。华为及附属70家公司与美国企业之间合作断联,随后谷歌不再为华为提供GMS框架服务,导致其失去海外市场,接踵而至的是多家美国芯片断供。

尽管在相当长的一段时间里,华为的消费电子产品,尤其是高端手机仍然保持着很高的销量及市场占比,但负面效应还是在2021年彻底显现了,这一年,华为消费者业务结束了近十八年的正增长态势。近50%的收入跌幅,暴跌82%的销量都在诉说着一个事实:拿着数量最多的5G标准必要专利的华为,因为缺少5G芯片,在高端机市场上缺席了。

于是,这架满是弹孔的战斗机只能转航。在华为内部,自去年下半年开始,变革越来越密集地发生。

例如,去年10月,华为开始了军团制组织战略,军团的级别很高,由任正非亲自领导。首期五大军团分别为煤矿、智慧公路、海关和港口、智能光伏和数据中心能源。

五个月后,也就是今年3月,华为又举行了第二批军团的成立大会,这次是十个,包括电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体(音乐)军团、运动健康军团、显示芯核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团与数字站点军团。

“做大规模,多打粮食,创造社会价值,实现战略突围。”这句口号被打在了公屏上,与之相匹配的是,华为军团的地位在此被史无前例地拔高,是和各大BG同级别的程度。

当然,在华为内部,变革不仅只在设立军团层面,例如整个公司的组织架构已经作了一次迭代,原本隶属于华为CBG的终端芯片业务部“海思”独立,成为了一级部门;消费者业务BG在业务上也进行了扩展,并更名为终端BG。

然而,在谈到这些变革时,多位了解华为的人士均表示,其最重要的变化还是军团制。过去,在云、管、端的纵向业务布局下,华为靠一套成熟的SOP和精细化的预算管理体系,就可以实现大组织模块下的大循环。

但随着5G的发展,各行各业先后步入了数字化变革的深水区。而这也意味着华为的业务布局不再只是纵向的,它需要横向为不同产业提供差异化的解决方案。“原来的BG,不够深入场景,内部协同也有问题,会出现前端拉不动后端资源的情况,所以就要搞军团,搞小循环。”一位接近华为人士对《最话》表示。

对于拥有技术富矿的华为来说,这些数字化变革的深水区,既是机会,也是在经历了美国制裁后,不得不去跋涉的领域。

在3月份的军团大会上,任正非说,华为军团的目标就是做到世界第一,不达目的绝不退出团队。实际上,这个目标和12年前,选择余承东来带领华为消费者业务时是一模一样的。

01

军团被推到了台前。

一位接近华为的人士告诉《最话》,成立军团的初衷在于华为有技术储备,客户也有相应的诉求,但是一旦华为对接至客户端,二者之间的矛盾便出来了。究其根本,一方面在于行业,一方面在于企业端和客户端之间对于需求的理解如何同频。

可以说,华为对军团的期待在于,细分至行业,把一个行业难题吃透、挖透,缩短技术研发链条,提升响应速度,从而能更快速地形成解决方案。

华为轮值董事长胡厚崑在2022年分析师大会上验证了上述观点。

他提到,华为在帮助客户数字化转型的实践中,发现客户的问题和华为的技术,不能很好的匹配。“一方面,现有的技术满足不了客户的需要,另一方面,即便有些技术客户想用,但没办法有效组合起来,形成解决方案。”

业务导向是华为军团诞生的第一层逻辑,而往下看,伴随着历史发展和公司规模发展演化,眼下仍没有走出危机的华为,它要的是一个又一个能打胜仗的团队,“进攻”的重要性不言而喻。

在任正非公开场合的叙述体系中,军团借鉴于谷歌。最早出现在2014年《纽约时报》的报道中,这个特殊组织由博士、科学家、工程师和营销专家组成,根据任的定义,华为的军团是通过军团作战,打破现有组织边界,快速集结资源,穿插作战,提升效率,做深做透一个领域,对商业成功负责,为公司多产粮食。

其实这种敏捷型组织,在华为的历史上并不是首次出现。早在20年前,还是一个创业公司的华为,为了求生存于爱立信、诺基亚、西门子等巨头之下,便从研发、营销、财务、交付、售后等各个部门抽调力量组成团队,直面客户需求,定点击破一个又一个的订单。

靠着这些团队,华为一度把当时的一些大企业打得溃不成军。

如今,这个非常时期又回来了,不过这一次不一样的是,华为需要以大公司的身份去对战一众行业巨头。

看似对外,实则首先需要解决的问题在内部。

此前,华为监事会副主席丁耘在公开场合透露了变革的决心,表示不管是产业军团、产品组合军团、还是行业军团,都希望通过军团来协同公司的各个组织,来面向产业、面向行业,来构筑解决方案的竞争力。

但核心问题在于,军团真的能打破华为的组织边界吗?

在组织层面,似乎每个大公司都逃不开内部流程的冗余。在传统工作流程中,销售部门,研发部门,工程部门等多部门协作下,流程长、产品重复建设、甚至也会有抢客户的情况,内部持续角力。一位曾在华为工作多年的人士确认,这些问题华为都有。

上述人士告诉《最话》,华为的研发,产品,市场、交付都是不同的体系,军团制可以更好的协调资源。“你看,十五个军团的主官级别都很高,因为只有他们才可以调的动内部资源。”

动作与决心一致,军团的重要性被提到了无以复加的重要地位,与运营商BG、企业BG、消费者BG 同属一个等级。华为对它们的期待是,这些先头部队需要像二十年前一样深入对手腹地,想尽办法获得客户的信任,从而为集团打下一笔接一笔的订单。

而区别于原有的BG架构下,军团补充了懂研发、懂技术、懂产品的人,在销售和服务以外,尽可能去缩短链条运作,打通快速简洁的传递过程。

也就是说,军团实际扮演着架构师的角色,通过采集客户需求,定制化生成解决方案,而在这个解决方案中,集团的各项业务可以模块化地嫁接进来,从而实现现有业务的横向打通和深度链接,激发各个BG的组织活力。

以电力行业为例,在深入行业洞察以外,华为结的是更大的一张网。华为企业BG电力数字化军团CEO孙福友认为,在电力业务链条中,结合华为所聚焦的场景,这个服务方案中,有的是现有业务的连接,从华为云服务、ICT的产品(比如波分、数通),到终端、数字化能力。

02

当我们去讨论军团能不能帮华为打出一个数字化的下半场时,一个不可避免的问题是:如何去避免未来再次被卡脖子?

答案首先是,去做那些“能做的生意”。

多位了解华为的行业人士确证了华为缺芯的事实,而这一现状也引起了华为整个营收结构的调整。根据2021年年报数据显示,三大业务模块中,运营商业务和消费者业务均呈下滑状态。

一方面,国内5G大建设走入末期,而海外市场,受制约的华为也很难再拿到更多的订单。另一方面,过去的2021年,手机市场排位变化下,华为手机出货量一再下滑,而且受芯片影响,当下的华为手机业务正在脱离5G的主航道。

一位接近华为的人士告诉《最话》:“当三个业务中,有两个都受制于人,在现阶段,华为需要的是集中资源去做增量。”

这个增量首先是规避了全球供应链痛点的业务拓展。目前来看,无论是面向传统领域的数字化业务,还是面向硬科技领域的业务,华为选择的方向均在国内芯片产业链能够承接的范围内。

仅以光伏领域来看,2012年起,中国公司在光伏逆变器产品和技术上开始反超国外,而华为在2014年跻身全球前三,2015年至今,光伏逆变器出货量连续6年蝉联世界第一。

就终端业务而言,当高端手机缺位后,华为重点发展的是“1+8+N”的全智慧场景,在这个场景下,多数的智能硬件,例如智慧屏、智能手表等,对芯片的要求不高。

而在汽车业务上,一位资深汽车行业供应商认为,因为受美国打压,所以华为没有选择造车,而是造汽车的“灵魂”,也就是操作系统,“如果没有这件事,华为肯定是要造车的”。

据了解,华为发展汽车业务的路线是“华为不造车,聚焦ICT技术,提供智能网联汽车增量部件,帮助车企造好车”。按照规划,未来华为汽车智能业务将以1个全新的计算与通信架构和5大智能系统为核心,在智能驾驶、智能座舱、智能电动、智能网联和智能车云,以及激光雷达、AR-HUD等全套的智能解决方案领域,与国内外汽车厂商进行深入合作。

同时,这个增量也来自于基于华为自身优势的业务整合。例如在15个军团中,每一个给相应行业提供的数字化解决方案,都要以云计算为基础。目前,就国内的云供应商而言,阿里云的市场份额占比最大,接下来是华为云和腾讯云。其中,华为云起步并不早,而另外两家公司都是互联网企业,在链接客户方面也有自己的独特优势。

那么华为云的优势是什么呢?另一位接近华为的人士认为,在硬件老本行基础之上,华为正努力向软件服务商转型。同时,在任何一项业务中,华为依旧链接了其硬件优势。 “相较于阿里云,华为云仅把云作为打入行业的一个工具,后面同时连接的是一整套硬件产品线。”

在遭遇制裁之前,硬件一度是华为的优势,而硬件最大的特点就是标准化。显然,当下华为要做的事已经变了,它要去无限接近每一个细分行业,每一个客户的需求,并提供一对一的服务。

于是,无论是B端还是C端,“硬件+软件”路线是华为试图区别于当下厂商杀出红海的一个抓手。在这背后,统一交付的逻辑开始无限贴近于定制化。

03

2010年12月3日,任正非召开了由徐值军、郭平、余承东等高管及华为终端200多名核心骨干参加的“高级座谈会”。

在这次会议上,任正非重新定位终端业务,明确了华为在手机终端领域做全球第一的目标,同时理清了内部华为终端、运营商业务、企业网三大业务主线,并对终端业务做出了三个核心指示:产品上转向高端;市场上转向自主品牌;用户重心上转向消费者。

顶层设计确定下,华为曾在小范围内掀起了一场组织上的变革,整合了旗下所有面向消费者的业务,如手机、其他终端设备、互联网以及芯片业务,组成了消费者BG。同时,在无线、市场、研发等领域立过大功的余承东被任正非选定,出任了华为消费者BG CEO、华为终端公司董事长。

砍掉白牌运营商定制机、整合产品线、抓芯片、抓用户体验,甚至亲自下场微博为华为手机造势,余承东颇为激进的动作并未在初期给出乐观的成绩,甚至于华为终端的销量从2011年的1.5亿台降至1.2亿台,一度在内部引起了“倒余运动”。

好在任正非以一句“不支持余承东的工作就是不支持我”止住非议,余承东得以大展手脚。最终,从2010年至2019年,在他的掌控下,华为消费者业务营收309亿元增长至4673亿,翻了整整15倍。

但现在,华为的消费者终端业务显然承受了特别多的压力,因为即使华为的技术和质量再牛,没有芯片也难做出高端手机。2021年,华为消费者业务同比减少了2400亿收入。

于是,4月20日,华为消费者业务被正式更名为华为终端业务,全面进军商用领域,为政府及各大行业定制打造PC、平板、智慧屏等产品,政企日常/差旅办公、无纸化会议系统、学校计算机教室教学管理等场景都能定制。

显然,商用终端对芯片的要求不高,同时可以作为解决方案的一部分,被提供给行业客户,对于终端BG来说,这是市场的开拓,对于整个集团来说,也是客户资源的复用。

在华为的高管中,余承东算是外界最为熟悉的一位。一方面当然因为消费者业务toC,与大众的链接更深,另外一方面也因为余承东敢说大话,并且还能让它实现。

当消费者业务受挫后,余承东显然把更多的荷尔蒙用到了智能汽车业务上。和当初做手机一样,他也说过大话: “华为进入汽车行业,目标就是做到第一!”。

不过就目前而言,华为的智能汽车解决方案业务只能说刚刚上路。公开资料显示,首款搭载华为全栈智能解决方案的量产车极狐阿尔法S版至今一年;赛力斯SF5和问界M5先后开进华为体验店,但销量离余承东所说的2022年30万辆相差甚远。

近日,余承东自己公开表示,说30万完不成,第一年能完成10万、20万辆已经是奇迹,但他仍然坚持成为世界第一的目标。

当华为在新的领域寻找下一个余承东时,余承东继续前行。某种程度上,在发展过程中,企业与个人的关系既高度绑定,又相互离散。一个企业有一个企业的长征,一个人有一个人的长征。

原文链接:https://www.163.com/dy/article/H7IHP8T605118O92.html

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