从华为离职了

乎上看到一篇文章,读完后不胜唏嘘。这里分享给大家。华为能有今天的成就,不是靠运气,而是靠华为人的拼搏换来的。华为的工作强度,也不是所有人都能适应的。如果你现在工作相对轻松,还能回家陪伴孩子,工资也相对满意,你是幸福的。华为的工资令人羡慕,而华为的工作强度,大家可能理解起来没有那么直观。这篇文章的作者虽然说的是软件,但是很多方面和IC也是相通的,我们来看看他在华为的经历。以下为正文。


我转正后看到了大家的能力和努力,也意识到在预期的时间内难以达到我想要的高度,最终经过各方面的考虑,决定放弃这个职位,重新回到外企找回适合我的节奏。

依依不舍的离职后,回想起来,觉得我在华为的经历特别珍贵,所以在此做个记录。

试用期与加班工资

一般而言,试用期持续的时间为3-6个月,工资、奖金都按正式员工的标准计算。据我所知,唯一的区别在于,试用期的员工,周末加班不能转调休,相当于白加班。因此,不到最忙的时候,组长(PL)不会叫试用期的员工周末加班,如果非得加班,也会通过外出公干的方式让他们调休。

我听前辈们说,在2019年~2020年的时候,由于华为被美国制裁,曾采取过所谓的战时状态,那时候的压力是最大的。作为补偿,华为也额外划拨了资金进行激励:正式员工周末加班,会直接换算成双倍工资下个月发。如果周末两天都加班,双倍工资就是4天,这样相当于基本工资涨80%,接近翻倍了。当然,这种连续的周末加班也很消耗精力,无论你有多么强的体魄或是多么年轻,最终都不得不承认:命要紧。

现在周末加班,依然按双倍工资计算,但不会下月发,而是给你累计,直到8年一次换工号,或者离职的时候,才会统一给你结清。并且,周末加班也需要主管审批,不再按打卡时间直接计算。

随着工作的深入,我逐渐开始理解华为制定一些政策的原因,开始理解它为了获得最大的收益而做出的取舍。

招聘

我们刚毕业那会,就听说过华为只要是985/211的学生就招,编程题通过就行,几乎不看你的个人经历。当时我不理解,觉得这样很容易招到一群废物进来啊?

进来以后我发现,华为会以不信任员工为基础,建立一套完善的制度和流程让员工把活干漂亮。承受不了压力的人被淘汰,承受住压力并遵从制度和流程的人能活下去,在这基础上智商、情商特别高的人会拿钱到手软。

在这边,每个员工都可能参与招聘,这几乎成了他们在华为职业生涯中的必经之路。他们会根据现有的人才库,挨个打电话询问就职意愿,并引导他们做面试题、在线编程并参与面试官的1对1面试。

我猜测可能是存储的预算不太够,因此招聘的时候倾向于招OD/WX的员工。OD的员工工号以300开头,WX的员工工号以WX开头,这两种员工都不算华为的正式员工,其中OD的员工相对更优秀些,主要从事开发工作。而WX开头的员工基本只能从事测试工作,他们按照测试文档一步步执行并查看是否符合预期,绝大多数WX员工并不知道自己为什么要这么执行,预期的结果代表着什么,因为他们没有资格参加方案的设计和串讲,也没有TDE(Test Design Engineer,负责设计测试用例的华为员工)愿意跟他们讲解。

由于存储这边的人员流失较大,因此招聘的任务就很重。同时,存储又倾向于招聘OD/WX的员工,所以招聘难度会很大。总结一下就是:有能力的人看不上OD/WX,没有能力的人又过不了在线编程等考核。

月度答辩和转正答辩

在试用期,每个月都会有一次月度答辩,你要做PPT详细描述在这一个月内你做了啥,学到了啥,并现场回答评委的问题。在转正那一次,又需要准备转正答辩,把整个试用期的工作进行总结。

幸运的是,由于项目过于紧张,最终我从试用期到转正仅仅参与过3次答辩,包括转正答辩。

在答辩过程中,评委们都会认真听你讲,并经过思考询问你一些问题,这种气氛还是不错的。实际上,答辩对绩效的作用并不是特别大,因为你平时做的事情大家都能看到,也能估算出分量。

答辩最大的作用,在于防止新员工偷懒。当一名员工进入公司后,在完全熟悉流程,成为一颗忙碌的螺丝钉之前,会有短暂的空窗期。在这个阶段,由于你啥也不懂,没人会找你,也没法给你分配任务。这时,如果你知道每个月都需要报告工作和学习进展,就会产生足够的动力,尽快融入团队。

转正答辩完成后,基本上你已经是一颗标准的螺丝钉了,这时候不再需要答辩,通过绩效考核进行激励即可。

可信认证

对于存储的开发而言,每个人都需要通过可信考试。

可信考试分专业级和工作级,一共四门课,四个考试,往往新来的员工更容易通过,因为他们有更充足的时间;而老员工没有时间学习,几乎都是裸考,最多有一两个晚上的时间看资料,因此通过率更低。

我比较幸运,很容易就通过了专业级(毕竟要求17级及以上的员工必须通过专业级)。从我的角度看,可信认证的知识真的总结的挺好,是下了功夫归纳的,除了科目一的在线编程,其他科都是理论知识,涵盖的范围包括编程语言语法和技巧、编程语言规范、需求分析、安全红线、设计模式、敏捷开发等等。我在阅读那些学习课程和资料时,有强烈的似曾相识感觉,因为很多都是我经历过的场景,摔过的坑。这些经验被总结成精炼的语言,通过以考促训的思想灌输到每个员工的脑子里。

可惜的是,由于极大的工作强度,所有人都是以通过认证为目标。他们几乎不看课程和资料,直接在心声论坛里面搜索往期的考题,背答案,以尽可能快的速度通过考试,白白浪费了好多精典的资料,这一点挺遗憾的。

接口人

从入职到导师脱手,其实就差不多两个月时间。这段时间应该是最幸福的时光,最重要的任务就是通过可信考试。两个月后,开始接手一些简单的任务,修改问题单或者承担一些简单的功能开发。

但在一些部门,这时候往往会给你一个恐怖的任务–接口人。

一般而言,一个产品会被分为多个模块,每个小组维护一个或多个模块。当测试发现属于某个组的模块出现问题,或者别的模块依赖该模块的部分工作不正常时,他们需要有人能帮忙查看原因,这个人就叫接口人。

一个组大概10个人,负责的模块代码量在数十~数百万行的级别。乍一看,会觉得应该选一个经验丰富的员工,对组内负责的模块、历史情况等掌握很清楚的人作为接口人。但实际上,帮他人看问题找原因,是一种吃力不讨好的工作,因为领导看不到,身边的同事也感知不到。

在外企,这个接口人通常是主管(Manager)。他会对问题进行简单的分析,再根据组内成员的擅长领域、负载情况 ,选择合适的开发去分析该问题。在华为,类似的岗位是PL,为了绩效,他们不可能每天把时间浪费在这上面。同时,组内的每个人都忙得要命,最熟悉该领域的人可能正在完成紧急任务,根本没时间去分析。因此,PL通常会找组内资历浅一些的同事去充当接口人,并按固定期限轮换。

一个组维护的代码量不算小,让新员工去做接口人,美其名曰“锻炼”,实际上是让他去抗压。作为接口人,PL的要求就是尽可能不打扰到组内其他人,所有问题,除非真正是Bug,否则不能让测试提单。这样的要求看似简单,但对于新员工而言,很多时候测试咨询的问题你连他讲的啥意思都不明白,再加上设计又存在各种历史原因、特殊情况的考虑,新员工大多是懵逼的。想求助经验丰富的同事?如果项目不太紧张的时候还好说,项目紧张起来,每个人都戴着耳机在通话,你可能好几个小时都见不到他们空闲下来。而测试对你的响应时间是有要求的,一小时不给清楚解释?那就提单吧。

举个例子:你在分析A问题发生的原因,阅读完全陌生的代码,另外2个测试给你留言,找你咨询B、C问题。你简单扫了一下B、C问题,都不是你熟悉的领域,需要花时间去读代码,了解设计,才知道是不是问题,所以你暂时没回复。两分钟后,两个测试分别给你打电话,你很烦,不想接电话,但他们不停的打,并在留言中告诉你再不接电话就提单。你只能接起电话好言相劝,告诉他们现在真的很忙,只能请他们先登记,排队等你的消息。没多久,你读到A问题中一部分看不明白的逻辑,想找人问,一抬头组内所有人都在打电话。于是你咬咬牙一边跟A的测试确认测试用例的逻辑,一边忽略部分看不懂的代码去猜测后续的逻辑。这时候B、C的测试告诉你不能再等了,上面催着要提单,你只能暂时放下代码再次解释,给他们合理的截止期限并请求他们接受。突然电话又响了,是一个电话会议,问题很严重,线上四五个开发正在一起讨论,需要你做确认,TDE催促让你赶紧看,搞不定就往上捅。你赶紧放下A问题,一边读D问题的现象,一边凭你的理解去回答这几个开发的问题。D问题的难度不大,但涉及的条件特别多,变量也多,逻辑很绕,你得理一下,正在理的过程中,A测试的TDE气愤的给你留言:都看了两个小时了怎么还没结果?必须提单了。

如果实在搞不定了,测试等不及要提单,一般是要跟PL讲的。但作为新员工,你要做好心理准备,因为这时候免不了一顿臭骂。因为PL永远是忙得要死,他有方案要讨论,有设计要做,还有大量组内杂事,本来已经焦头烂额,你不仅不能帮他分担,还告诉他现有的某个问题搞不明白,他也是很崩溃的。但这顿骂往往又是值得的,因为PL会快速给你指明方向,因为如果是定位偏了,他会快速纠正你的方向(顺带着烦躁的大骂几句)。

这大概就是接口人的工作状态。上午9:40~11:30,中午14:30~18:00,晚上19:30~21:30是高峰期。

问题单

刚才提到很多次“提单”,就是指的问题单。测试提的问题单,一般代表某个模块的功能有Bug。

问题单的跟踪,华为有一套系统叫DTS,测试提单,开发解决的流程大致如下:

  • 测试外包员工在DTS系统中创建一个问题单,填写产品、版本、问题描述等信息。

  • 问题单提给负责该模块的测试TDE(华为正式员工)审核。

  • 测试TDE把问题单转发给负责该模块开发的组内PL。

  • 组内PL再把问题转发给需要解决该问题的开发。

  • 开发把问题解决,提交代码,填写根因分析并把问题单转给组内PL。

  • 开发同时需要与测试TDE预约时间,与测试TDE串讲问题单发生的原因和修改后的影响。

  • 组内PL等串讲完成并且最新的Build包含开发的CommitId后,将问题单转给测试TDE。

  • 测试TDE将问题单转交给测试外包员工进行验证。

这么一套流程走下来,感觉脱了层皮。这大概就是所有开发都闻问题单色变的原因吧。

对于上级领导来说,他不需要知道细节,只需要要求一个组的问题单的目标数量即可。比如今天整个组剩下40个问题单,明天的要求是35个,后天是30个…

于是,为了达成目标,PL非常反感问题单走到自己组头上。有的问题单涉及到模块间的协调处理,测试提单的时候发现的是A模块的问题,但A模块经研究后发现,实际问题出在A模块依赖的B模块身上,B模块由另一个组维护,于是跟B模块的接口人沟通。这种情况,即使已经基本确定是B模块的问题,B模块的PL、接口人也会想尽一切办法拖延问题单走给B模块的时间,定位问题根因和修改方案后,才会同意问题走到B模块。毕竟每天的问题单目标放在那里,多一个在自己头上,都是沉重的负担!这种时候,A模块的PL肯定也不希望问题单在自己组,所以这时候就看他们两个PL的PK了,作为PL,至少都在华为奋斗了好几年,大家像战友一样有感情,互相理解下,这次留给你,下次留给我,互相不撕破脸。

在这套流程中,开发最不喜欢的步骤就是测试串讲。这个设计的初衷是好的:担心你的改动造成的影响测试不清楚,从而无法对受影响的场景进行测试。但遗憾的就是这个规定太死板,绝大多数的串讲根本没有意义,只需要测试进行原场景复现,并检查问题是否解决即可。

我觉得之所以问题单的设计如此复杂,依然是对员工的不信任。在外企,流程就简单多了:

  • 测试创建问题单,填写产品、版本、问题描述等信息。

  • 问题单提给需要解决该问题的开发者。

  • 开发把问题解决,提交代码,填写根因分析和需要重点测试的场景,把单转回给测试验证。

步骤的简化,就对员工的素质要求高。就拿问题单与测试的串讲来说,一般开发人员觉得这个改动的影响比较大,可能需要重点测试一些场景的时候,就会在问题单上注明;同理,测试如果意识到开发人员的改动有风险,或者对开发人员的根因分析不太理解时,也会主动找开发人员沟通。

华为的流程复杂,它的基本逻辑是:信任DE/TDE这种在华为干了很长时间的优秀员工,新员工不值得信任。配套的激励也是倾向于PL/DE/TDE,这会让新员工做得很憋屈,但这没关系,因为总会过滤出一批忍得住憋屈,愿意遵从规则坚持努力下去的人。外企的流程简单,每个员工都干得很开心,但是如果出现一些想偷懒的员工,公司的确没有太多拿得出手的整治方法,顶多就是长期不涨工资。

复杂的流程导致了一个问题,就是测试TDE的繁忙程度超乎想象。因为一个测试TDE往往负责多个模块,也就是对应着多位开发,当问题单较多的时候,容易形成了单点瓶颈。举个例子,假设一名TDE手上有10个外包测试员工,分别测出了10个问题,这10个问题对应着8个开发,那这8个开发人员修复完问题后,跟外包测试员工串讲并不算数,必须排队给这名TDE串讲,从而形成了单点瓶颈。

测试TDE忙得找不着北,脾气自然也不会太好。开发更是一点也不敢得罪测试,如果TDE不爽你,别的不说,就单单在串讲里给你挑刺、或者把你的串讲排到最后,都会大大拖慢你的工作进度和工作热情。

代码检视与Committer

代码检视,也就是Code Review。每个开发写好代码后,都必须发代码检视才能合入主干分支。

在外企,一般开发会找对这个领域比较熟悉的两个开发进行检视,得到两个Approve以后,就顺手合入了。

在华为,代码合入理论上需要以下步骤:

  • 选择两个开发检视。

  • 检视通过后选择一个Committer审核。

  • 审核通过后,选择具有合入权限的人合入。

一般Committer是在一个团队里的资深员工,技术比较强,并且做事仔细认真。

在一般开发阶段,权限会放松很多,步骤简化为:

  • 选择一个开发检视

  • 检视通过后找一个Commiter检视并审核再合入。

Committer的数量是很少的,大概占20%左右。100个人要合入代码,都得找这20个人进行代码审核。这部分人基本已经是DE(Design Engineer),主要承担方案设计、困难问题攻关等任务,同时还要帮大量的同事检视代码。所以他们大多也会忙到找不到北。

这些Committer一方面承担着方案设计等项目上对自己未来有利的工作,另一方面检视所有人的代码,有任何问题得会得到耐心的解释(不解释清楚就不会给你审核通过),所以他们的进步会很快。而新员工大多只是执行者,对整体规划、背景原理等都搞不清楚,他们想让Committer耐心解释是不可能的,只有在审核代码的时候,能学到点东西,但也是零零碎碎的。

这样以来,新员工和老员工(Committer)的差距就拉开了。最终导致的结果就是知识断层,新员工很容易流失,因为他们只能在繁琐的工作之余进行自学,老员工没时间教他们;同时他们得到的激励也相对较少,除非拼死拼活爬到Commiter这个位置,否则未来的发展一片渺茫。

功能开发

一个需求过来,需要评估完成的时间。但这只是一个参考,每一级都会想办法把时间往短了压。导致最后到开发者这一层,几乎是不可能完成的任务。

举个例子,一个任务,参与设计的开发和测试预估12+4天,版本给的要求是10+3天,但当这个任务真正给到参与实现的开发和测试时,可能只剩下6+1.5天。

中间的时间到哪儿去了?从上到下,每一层领导都担心任务完不成,所以想预留一点缓冲。所以时间从10+3天传达到下层变成8+2.5天,逐渐往下最终变成6+1.5天。

所以,功能的开发极其紧迫,你想在规定的时间里完成几乎是不可能的。

一开始,我会因为完不成任务非常焦虑。后来我发现,原来大家都完不成,目标放在那儿成了摆设,虽然目标时间快到了就开始催,但实际上做不完也不会怎么样。不过,催你的人心里是有底线的,这个底线就是他的上级给他的要求,只是这个底线他永远不会告诉你。

出征海外

出征海外,一般是指的上一线去海外销售我们的存储产品,可以选择的驻扎地很多,几乎全球都可以。但是选择欧洲那些条件好的国家,补贴很少,选择非州那些条件不好的国家,补贴很给力。

在存储这边,每年需要出征海外的人数是有指标的,几乎每个团队都要出人。

除了极少数愿意舍家弃子去海外打拼的小伙伴,绝大多数人是不愿意去的。所以,要求你去海外,和逼你离职差不多,基本成了淘汰人的方式。

我看过几个能力还不错,经验也比较丰富的员工,被要求出征海外。他们虽然没有Committer这么拼,但五年左右的时间也让他们积累了很多知识,也算是骨干员工。无奈的是,由于这个硬性规定,不得不选择离开开发岗位。

其实我很不理解,这些工作五年左右的员工,对他工作过的模块应该是很熟悉了。好不容易达到了这样的水平,也适应了华为的工作强度。这时候应该是他们发光发热的最佳时期,但华为却让他们出征海外,重新招新员工进来再经历一次痛苦的学习和适应过程。

实际上,这些开发者的知识对海外销售而言起不到多大作用:你掌握了产品中你们组负责的某个模块,里面包含数百个结构体和数千个字段,你能理解每个字段的含义和设计它们的原因。所以呢?那又怎样?在销售的时候,客户对此是不感兴趣的。客户感兴趣的内容,还是需要参加培训才能掌握。那为什么不直接让新人去做销售呢?

选择离开

其实对我而言,钱给到位以后,最在意的有两点:

  • 工作轻松

  • 前途光明

这两点只要满足一点,我就不会考虑离职,如果两点都满足,那我会誓死效忠。

首先,主要是我自己的原因,因为我一直知道华为工作不轻松的。

我家离公司车程大约40公里,虽然楼下就有班车,但班车以早上08:30到达为目标(以行政的标准上班时间08:30~18:00为准)。所以发车时间为早上07:10,也就是说,我最迟06:50就得起床,刷牙洗脸后赶紧下楼上班车,然后在班车上摇摇晃晃的睡觉。

我有好几次做噩梦,梦到因为莫名其妙的原因导致没赶上班车,内心崩溃到了极点。

两个月后,我实在受不了,决定在公司附近租房,平时骑自行车上下班。这样,早上可以睡到08:50,每周末回去一次。一开始还好,但随着工作压力逐渐变大,周末慢慢开始变成单休,相当于我周六晚上回家,周日晚上10点左右,又得坐地铁回出租屋(为了周一早上睡个懒觉)。本来这样也能适应,但我女儿满一岁以后,变得越来越可爱,我舍不得那种离开她的感觉。我在家里客厅安装了一个360摄像头,每天吃晚饭的时候,就看着我妈和女儿玩耍,有时候透过摄像头喊一声“甜甜”,女儿以为摄像头就是我,经常仰着头对着摄像头喊爸爸,令人心酸。

其实在入职前,这个问题我也有想过。当时的想法是,在华为如果能安定下来,就在郫县租一套好点的房子,把一家人都接过来,每天中午可以跟家人吃个饭,晚上偶尔也可以跟家人一起吃饭。但后来我妈不太愿意搬走,我老婆也迟迟没有找到合适的房源,最后不了了之。另外,每天中午、每天晚上都要骑行5公里左右回去看一眼女儿,确实也挺折腾,加上工作越来越忙,人也越来越疲劳,哪怕真的兴师动众的搬到郫县,效果也不大了。

记得那段时间,最难受的就是每天晚上吃过晚饭,从园区散步回公司的那一刻。我会问自己,天已经黑了,我为什么还不能休息?我干的事情有多大价值,对我到底有多大吸引力?每天都这样,我该怎么享受生活?当时有句话特别火,叫青春才几年,疫情占三年。那种感觉类似于此。

其次,就是个人职业的发展问题了。

作为新员工,我所在的部门,我只能勉强跟入职一年左右的同事共事。有一种说法:你的绩效在PL给你分任务的时候就已经确定了,PL可以分给你有价值、有曝光度的重要任务,也可以分给你吃力不讨好的杂事。作为新人,自然是要从打杂开始,而身边的人都兢兢业业,我擅长的知识在这里又起不了作用,发展的前景可想而知了。

我仔细思考过,如果我要达到骨干的水平,至少也要两年的时间,这么长时间没有自己的生活,而且年龄越来越大,还面临被派去海外的风险,实在不值得。

跟我同级别的同事,基本都是DE,他们在存储工作的时间大概是8~12年。我的工作年限差不多,但作为新人加入,要学习各种工具,了解华为的存储架构、代码细节甚至是各种设计的历史原因,哪怕拼尽全力也要5年才能达到他们的水平。

最关键的是,这些工作了10年甚至更长时间的员工,还一个比一个卷:你以为每天晚上2点回家很卷了?又冒出连续工作30小时的。你觉得任务太重,一周完成是不可能的,人家可以五天完成还顺带做了很多其它任务。相比之下,我充分认识到自己精力、智力和能力的差距。

这种巨大的竞争压力,也使得我神经上出现了些问题。我记得有一次晚上10点,我坐地铁回出租屋,到出租屋快12点了,我洗漱完后想着玩会手机困了就睡,结果一直到2点也丝毫没有困意。我玩半小时,试着睡半小时,反反复复好几次,一看时间,已经5点了。那种时候是最恐惧的:眼看着天快亮了,一点睡意也没有!

那天我一直挨到天亮,早上7点过,才在外面熙熙攘攘的车流声、人流声中睡着,这应该是我这辈子唯一一次失眠。闹铃在08:55准时响起,我又得拖着疲惫的身体骑车奔向公司,经历从早上09:30到晚上22:30的忙碌一天。

在轻松和前途两头都不占的情况下,我最终还是决定投降放弃。其实,还存在转岗到其他部门,开发新产品,大家在同一起跑线的机会。如果新的工作机会晚点出现,我可能会提出转岗,或许就不会离开华为了。

总结

总体而言,华为的竞争力真的比外企强太多。它通过残酷的内部竞争,让员工把活尽可能干漂亮。这虽然换来了大量员工的抱怨,但不妨碍公司的快速发展和进步。

最终离开华为,回想起来还是非常不舍,想起跟大家一同奋斗的场景:站会时PL跟我们挨个定目标,同事间的讨论和帮助,测试串讲,Story设计,多个模块的同事共同实现的功能等等,还是让我觉得这是一段珍贵的经历。

只能说为了家庭和生活,我做出了妥协,放弃了作为奋斗者的机会。最后,希望跟我一同奋斗的小伙伴们都能得到自己想要的,不留遗憾!

声明:

本号对所有原创、转载文章的陈述与观点均保持中立,推送文章仅供读者学习和交流。文章、图片等版权归原作者享有。

投稿/招聘/推广/宣传 请加微信:15989459034

原文链接:https://www.eet-china.com/mp/a131340.html

© 版权声明
THE END
喜欢就支持一下吧
点赞0 分享
评论 抢沙发
头像
文明发言,共建和谐米科社区
提交
头像

昵称

取消
昵称表情图片